导语：本章中，我们选取了中国、日本、英国和美国四大代表性的服装消费市场，对比了运动、女装、童装三大细分品类，区分本土和国 外品牌的竞争格局，以分析决定不同细分品类竞争格局形成的核心要素。

引言：外资退败，国货崛起

在 2018 年 D&G 广告片引发的上海时装周取消、全网下架事件后，2019 年又有更多的 国际品牌因缺少对中国传统文化的认同和理解而付出代价，包括范思哲、Coach、纪梵 希等国际知名品牌因在地域上的错误划分而引发代言人的解约潮，以安踏为代表的本土品牌因 NBA 高管的错误言论而终止与其合作等。我们也发现，在经历过一段中国市场 的黄金发展期后，从 2016 年开始越来越多的国际服装品牌宣布退出中国市场，包括英 国的 ASOS、M&S、Topshop、New Look，美国品牌 Forever 21、Old Navy，日本的 森系女装品牌 Earth music & ecology 等，甚至快时尚龙头 ZARA 从 2018 年开始中国 区出现净关店，2019 年 12 月底武汉的 4 家门店更是同时关闭。

与此同时，我们看到包括李宁、波司登、南极人、太平鸟、回力、三枪、飞跃等本土品 牌，在经历了外部环境变化和自身深度变革后，重新受到市场追捧；同时，包括 90 分、 之禾、UR 等新国货品牌也开始加速崛起。以南极电商为例，借力于快速发展的电商渠 道，公司 GMV 从 2012 年不足 10 亿到 2019 年突破 300 亿，增长亮眼，南极人品牌在 全网纺织服装品类中销售领先。借力小米生态链崛起的 90 分品牌，从 2015 年创立到 2018 年不到 4 年时间，GMV 突破 10 亿元，超越新秀丽成为中国市场拉杆箱出货量第 一的品牌。而经历过前期深度调整的李宁和波司登，营业收入于 2015 年附近迎来拐点， 并于 2018 年后出现明显提速。

根据阿里研究院数据显示，2018 年，线上消费市场中中国品牌市场占有率为 71%，而 在线上高端市场这一占有率为 29.1%，2017/2018 年分别提升了 3.6/2.2pct；其中，服 装领域的本土品牌高端市场占有率稳步提升，而运动户外领域的本土品牌市场占有率则 在 2018 年出现加速，印证本土服装品牌在加速崛起。

本篇报告，我们将首先基于成熟国家的本土和海外品牌的细分品类竞争格局，以分析不 同品类竞争格局形成的核心驱动要素；同时，以成立不足 40 年的优衣库为例，分析其 如何立足日本本土市场，成长为亚洲第一的服装公司。其次，基于对中国服装行业近百 年发展历史的复盘，分析不同阶段服装行业的竞争格局演变及其核心影响要素，以理解 当前我国服装行业竞争格局形成的原因；进一步，我们将基于社会、文化、渠道、消费 者、企业自身等多个维度，分析国货品牌缘何在这个时间点加速崛起。最后，我们将分 别以李宁、南极人、90 分等代表性国货品牌为例，分析其差异化的崛起之路。

他山之石，成熟市场鞋服格局与巨头崛起之路

服装消费高频且产品非标，多元化的消费需求衍生出众多的细分市场，低进入门槛下行 业天然分散；同时，服装除满足消费者穿着的基本功能性需求外，亦是消费者身份地位、 生活态度、个人风格的象征，具备一定的文化属性。不同的服装细分行业受到品类属性 差异的影响，竞争格局亦表现出明显差异。本章中，我们选取了中国、日本、英国和美 国四大代表性的服装消费市场，对比了运动、女装、童装三大细分品类，区分本土和国 外品牌的竞争格局，以分析决定不同细分品类竞争格局形成的核心要素。同时，我们以 优衣库为例，复盘其如何在不足 40 年的时间内，立足日本市场并逐步成长为亚洲第一 的服装公司，以期对国货品牌的崛起有所借鉴。成熟国家鞋服市场竞争格局几何？

1）运动：高集中度，品牌全球化竞争运动鞋服行业的 CR10 显著高于女装和童装，且代表性国家的竞争格局表现出一定的相 似性，排名前二的品牌均为 NIKE 和 adidas，而 Skechers、PUMA、The North Face、 New Balance 等品牌也在 3 个国家位列前十。从品牌归属地来看，美国作为全球最发达 的体育消费市场，孕育出了 NIKE、UA、Skechers、Columbia、New Balance、锐步、TheNorth Face 等诸多全球知名的运动品牌，并且在美国运动鞋服市场中，前十大品牌以本 土品牌为主；而中国、日本、英国市场中，国外品牌市场份额均显著高于本土品牌，且 占据优势的国际品牌主要以美国品牌为主。我们认为，运动鞋服主要应用于体育活动及比赛场景，具有专业化和功能化的特征，产 品相对标品，易形成高集中度。基于技术研发提升产品功能性，通过与核心体育赛事、 体育明星资源绑定进行品牌营销，是运动鞋服品牌商竞争的核心要素。不同于音乐、影 视等艺术作品具备较强的地域属性，体育是一项跨地域、全球化的活动，奥运会、NBA、 世界杯、欧洲杯等体育赛事，詹姆斯、梅西、贝克汉姆等体育明星均具备全球性的影响 力，头部品牌对核心体育营销资源的瓜分，使得不同国家运动鞋服行业格局表现出一定 的相似性，头部运动品牌表现出全球竞争力的特征。但值得注意的是，伴随运动时尚风潮的流行，运动鞋服的应用场景被进一步拓展至日常 工作、休闲等生活场景，专业化属性降低但被赋予了更多的时尚属性，行业进入门槛趋 于下降，因此如优衣库、H&M 等快时尚品牌积极拓展运动支线，lululemon、FILA、UA 等运动品牌也主要通过运动服装领域切入并实现了快速崛起。

2）女装：行业天然分散，本土品牌竞争优势显著同一国家中，女装行业的集中度水平明显低于其他品类；不同国家对比来看，中国女装 市场品牌 CR10 显著更低，且其余国家均呈现出本土品牌市场份额显著高于国外品牌的 格局，而中国市场中的国际品牌市场份额略高于本土品牌。我们认为，女装是一个高度时尚化的细分品类，且受潮流趋势、文化背景等因素影响更 为明显，故行业集中度显著偏低；同时，品类特点也决定了品牌商需对当地的消费者文 化需求、消费偏好、穿着体验等深度理解、具备灵活的供应链反应速度、渠道规模和效 率优势等，一定程度具有“渠道品牌”的特征，因此扎根本土市场的品牌具有相对优势。对于中国女装市场而言，市场规模大、区域间发展不平衡导致不同层级城市的消费偏好 差异明显，进而中国女装消费市场的集中度显著低于其他国家；而本土服装品牌发展起 步又相对较晚，亦经历了库存危机后的深度调整、海外品牌冲击、渠道偏见等，进而本 土女装品牌市场份额相对更低。

3）童装：集中度高于女装，与成人装格局呈现出较高一致性除日本市场外，其余市场均呈现出童装行业 CR10 显著高于女装行业，同时，童装行业 的竞争格局与成人装呈现出一定的相似性：本土品牌市占率水平明显高于国外品牌，以 及童装市占率靠前的品牌与成人装品牌呈现出部分重叠。我们认为，消费者在采购婴童消费品的过程中往往会对产品品质、功能因素赋予更高的 权重，而在消费者较难直观判断产品品质的情况下，“品牌”往往是“品质”有效的背书， 这也使得童装消费具有更强的品牌依赖度，其行业集中度优于成人装品牌。同时，童装 表现出购买人群（父母）与消费人群（儿童）分隔，且购买人群在持续变化的特点，这 就要求专业童装品牌需要进行持续的消费者教育，营销成本较高；而优质的成人装品牌 的影响力更广和稳定，因此成人装延伸的儿童品牌在童装市场亦会占据较高市场份额。

综上来看，在专业化、功能性要求相对偏低的女装和童装领域，本土品牌的竞争优势相 对明显，这基于本土品牌对本土市场的文化需求、消费偏好、穿着体验的深度理解、更为灵活的供应链反应速度、渠道规模和效率优势等；但对于产品标准化和行业集中度相 对较高，品牌全球化竞争属性更为明显的运动鞋服领域，本土品牌的竞争力弱于国际头 部品牌，但伴随运动时尚风潮的崛起，为本土品牌提供了从进入门槛相对较低的运动服 领域切入而快速发展的良好契机。优衣库如何立足日本，迈向亚洲第一？自 1984 年开设第一家优衣库门店以来，迅销集团经历 30 余年发展，逐步成长为亚洲 排名第一、全球排名第三的多品牌、全球化布局的服装品牌集团；截至 2019 财年，实 现营业收入 22,905 亿日元（约合人民币 1,509 亿元），门店数量达 3,589 家。FR 大致 经历了以单品牌本土市场为主到主品牌全球化布局、积极培育多品牌的扩张路径。我们 分别以 2004 年和 2010 年为界将 FR 的发展史粗略划分为三阶段：➢ 第一阶段（FY84-FY03）：本土市场红利期早期 UNIQLO 品牌主打平价策略，通过仓储式自助购物方式销售基本款服装。在 90 年 代日本经济步入萧条、居民开支大幅收缩的背景下，优衣库基于产品和价格优势实现了 快速发展。截至 2003 财年，FR 实现营收 3,098 亿日元。

➢ 第二阶段（FY04-FY09）：产品策略变革期

一方面，为摆脱产品低端化形象，UNIQLO 品牌于 2004 年全面放弃低价策略，通过联 手东丽集团开发战略性面料等方式实现产品形象功能性升级。另一方面，为寻找新增长 点，FR 积极加速外延并购，先后于 2004 年收购 Theory 和鞋业连锁店 OneZone、2005 年并购 Comptoir des Cotonniers、2006 年并购 Princesse tam.tam 和 CABIN，并于 2012 年收购美国高级丹宁牛仔品牌公司 J Brand 等。

➢ 第三阶段（FY10 至今）：全球化布局提速期

以 2010 年为界，FR 前期发展以 UNIQLO 主品牌为主且更重视日本本土市场挖潜；后 期则更加重视多品牌矩阵以及亚洲市场为主的全球化渠道扩张。截至 2019 财年， UNIQLO 品牌海外市场收入占比达 45%。此外，其早期多品牌并购整合效果不佳拖累业 绩表现，公司于 2011 年调整策略，通过自创品牌 G.U.为主打本土平价快时尚的品牌填 补市场空白。

基于对优衣库发展历史的简单复盘，我们将其核心成功因素归因于以下四个方面：定位：主打平价策略，顺应消费趋势根据我们在《纺织服装行业 2019 年度策略》中对 50 年代后日本经济和家庭消费发展 历程大致划分为三个阶段：第一阶段（1952-1974 年）为经济增长黄金期与大众消费普 及时代、第二阶段（1975-1990 年）为石油危机后大缓和时期与品牌化消费普及时代， 第三阶段（1991 年至今）为经济增长失速和品质化消费升级时代。优衣库诞生于 1984 年，主打平价策略，并创新性的采用仓储式自助购物方式，顺应萧 条背景下平价化及品质升级的发展趋势。90 年代以来，日本劳动参与率持续降低、家 庭收入水平降速甚至负增长，家庭负债率持续提升，居民收入差距扩大；在此背景下， 家庭消费支出萎缩，居民消费偏好步入平价时代，消费偏好由品牌导向转化为追求品质 升级。从微观数据来看，代表性奢侈品公司在日本市场的营收体量几乎陷于停滞，而以 迅销、岛村公司（饰梦乐母公司）以及良品计划（MUJI 母公司）为代表的平价大众品 公司快速崛起。

产品：持续升级迭代，强化产品力产品是服装品牌赖以竞争的核心，优衣库的发展也伴随着外部环境和自身经营策略变化， 持续进行产品升级迭代，强化产品力。优衣库的产品发展大致经历了三个阶段：第一阶段，成立初期致力打造 SPA 模式，通过规模化降低成本进而掌握品类定价权。 优衣库引进 SPA 模式，借助制造、销售垂直一体化的方法提升业务整合能力，在积极 开发海外代工企业、享受低成本用工红利的同时，通过少款、大单量的订单顺利进一步 压缩采购成本，支撑低价策略的实施。第二阶段，2000 年前后面对 Zara、H&M 等时尚度更高的品牌冲击，优衣库转而追求产 品的附加价值，致力于扭转消费者对品牌的低价印象。一方面，优衣库在 2000 年前后 即与东丽集团合作，成立次世代原料开发团队共同研发战略性面料。另一方面，在营销 层面通过发布“优衣库放弃低价”的纸面广告等以扭转消费者将“优衣库”与“便宜货” 打上等号的认知。第三阶段，2006 年以来为了满足消费者更加多样化的消费需求以及匹配大店运营策略， 公司开始推广敏捷的商品企划政策，在持续推进研发升级、打造拳头产品的基础上，推 出更多的季节商品、增加时尚元素。在拳头产品策略上，本阶段优衣库推出的重点产品 包括 AIRism 舒爽内衣、超轻羽绒服（Ultra Light Down）、塑身内衣（Body Shaper）、 超弹牛仔裤（Ultra Stretch Jeans）等。此外，为了匹配大店运营策略，满足消费者时尚 化的产品需求，优衣库在推出季节商品的同时在简单的服装上增加时尚元素。

渠道：布局新兴渠道，抢占渠道红利渠道是大众定位的品牌服装企业在扩张中的重要要素，优衣库在精准产品定位基础上， 在本土和海外市场采取了差异化的渠道策略。日本市场消费成熟度较高且消费人口红利有限，优衣库日本市场策略逐步由店铺扩张过 渡至店效升级。拆分优衣库日本直营业务收入驱动因素可以发现，2012 年以来增长动力逐步由门店扩张转化为店效改善，其中客均消费增长的拉动力更强。同时，从店铺结 构来看，在开店空间受限且公司扩充女装新品类的基础上，日本市场标准店逐步转换为 大型店。相反，面对广阔的海外市场，优衣库不仅采用了相对激进的店铺扩张策略，还 积极布局电商渠道扩大品牌影响半径。以中国市场为例，自 2005 年开出首店以来，在 2012 年前后步入快速扩张期，并在此后维持了年均 80 家左右的净开店速度；然而对比 中国大陆和日本的店效可以发现，日本直营门店单店收入约为中国门店的 1.7 倍，考虑 到中国市场更高的线上占比，实际的店效差距可能更大。同时，对于久不盈利的北美市 场，优衣库的扩张思路逐步转变为开设品牌旗舰店并大力发展线上的营销模式。迅销在 大市场快扩张和小市场慢深耕策略上实现了较好的平衡。

供应链：优化供应链效率，拓宽护城河

服装产品售卖周期短且产品过季后变现难度大，若发生大规模存货跌价将对报表利润产 生较大拖累，因此，品牌服装企业在基于外延扩张建立规模优势后，普遍将效率优化提 升至更为重要的位置，而优衣库也在持续优化供应链效率，拓宽品牌护城河。成本管控是迅销集团供应链组织的第一步，也是早期实施单品大量生产以支撑优质平价 策略的主要原因。区别于一般日企借助贸易商采购的模式，优衣库为实现成本压缩和品 质管控，打造了独立的采购体系。公司自 1999 年在上海和深圳设立制造基地以来积极 在中国扩张生产规模，截至 2008 年中国地区合作工作生产规模占 UNIQLO 品牌整体订 单量的 80%；为了分散对中国地区过度依赖、潜在成本上升的风险，集团于 2008 年 9 月开始在越南胡志明市以及孟加拉达卡设立生产基地，计划将约 1/3 的订单量转移至中 国以外。2012 年，UNIQLO 品牌与约 70 家工厂建立了合作关系，在中国地区生产的订 单量降至 70%；截至 2016 年，随着全球销售范围的扩张，UNIQLO 品牌已经在中国、 越南、孟加拉以及印尼等国家建立了 6 大生产基地，并继续在欧洲及美洲市场临近地区 寻找合适的供应商资源。供应效率优化则是新时期迅销集团工作的重点，其于 2017 年正式提出“有明计划”向 “数码消费零售企业”转型。快速扩张期之后，集团周转率水平与盈利能力同步趋弱， 改善经营效率的重要性日渐提升。近年来，迅销集团对电商渠道的重视程度渐增，集团 通过完善物流中心建设实现实体店铺与网络商店的高效连接。在终端消费需求快速变化 的背景下，为了加强客户交流、提升研发及生产反馈效率，集团对流通业中至关重要的 物流环节进行结构变革；在与顾客直接沟通、将顾客想要的商品迅速商品化的同时，并 通过自行设计的物流网络直接送达，真正地实现以客户为中心、快速响应消费需求。2016 年秋季以有明配送中心为基地的“数字旗舰店”启动，并于 2017 年正式提出有明 计划（Ariake Project），计划采用大数据等数字化信息技术方式，为消费者提供更为精 准的服务与个性化商品，并根据实时销售情况进行库存管理和供应链把控，尽可能减少 业务链条中的浪费，提升生产、运输和销售效率。根据公司披露的信息，目前有明计划 的推进进程达到了 30%，大数据在产品企划、物流配送等层面的应用实现了经营效率的 提升，未来预期在季节产品的运用中发挥更大的作用；中期来看，希望能够借助此项目 将营业利润率提升至 15%以上。

沧海桑田，近百年中国鞋服行业如何演变？

服装作为典型可选消费品，其发展会受到社会收入水平、文化背景、宣传媒介、销售渠 道等多个因素影响。本章中，我们将对 20 世纪以来的中国鞋服行业发展进行简要复盘， 以期更好的理解当前中国鞋服行业竞争格局的形成和本次国货崛起的历史背景。

1978 年之前：供给匮乏的无品牌阶段20 世纪 20-30 年代，国内成立了部分老字号的鞋服品牌，如 1927 年回力鞋业成立，并 于 1935 年注册“回力商标”；始建于 1931 年的大孚橡胶厂，拥有“飞跃”品牌权，后 受到战争、计划经济等影响，老字号品牌经营受到冲击。从新中国成立到改革开放前，国内未出现比较明确的品牌服装消费的概念，国人日常服 装穿着多以自制服装为主。新中国成立初期，男士多穿着中山装，受到苏联文化的影响， 女士则多流行穿着“布拉吉”；60 年代初期，三年自然灾害导致物资极度紧缺，买服装、 棉布等需要凭布票，日常穿着以耐磨和耐脏的灰、黑、蓝工装为代表；60 年代后至 70年代，服装的等级意识和档次概念逐渐消失，性别差异也被淡化到最小程度，日常穿着 以色调单一的深色工装、以及绿色军装等为代表。

1978-2000：“标牌”向“品牌”的过渡阶段70 年代末，改革开放的号角吹响，文化、体育等领域开始逐渐发展，人们也开始追求服 装款式和色彩搭配。美国明星“猫王”穿着的喇叭裤、源于乒乓球运动而诞生的“梅花” 牌运动服等受到年轻人的追捧。在通讯不发达的年代，文化传播依靠广播、报纸、磁带 等传统媒介，销售渠道仅限传统经销社和个人倒卖，即便品牌、渠道和宣传方式不成系 统，但喇叭裤、大录音机、蛤蟆镜、尖头皮鞋等时尚产物仍随处可见。80 年代后，人们有了更多接触西方文化和时尚着装的机会，而时尚杂志、电视媒体等也 助力了国际品牌在国内传播，但受到收入水平差异影响，彼时的国际品牌多为高端定位， 受众人群相对有限。与此同时，国内服装的品牌化开始萌芽，一大批国产品牌开始在浙 江、福建等地先后涌现，如 1987 年“利郎”创立，1989 年“杉杉”、“劲霸”创立，1990 年“七匹狼”、李宁”创立，以及 1991 年“安踏”、1995 年“美特斯邦威”、1996 年“森 马”、1997 年“以纯”等诸多的本土品牌均于这一时期相继创立。

2000-2010：品牌化发展的黄金阶段以中国 2001 年加入 WTO 为关键节点，进入 2000 年后，中国经济快速发展、城镇化加 速，人均 GDP 快速提升，消费迎来黄金发展期；2001-2011 年，国内限额以上服装零 售额维持约 20%的快速增长。在此阶段，本土品牌和国外品牌均迎来了发展的黄金阶 段，一方面依靠“明星代言+央视广告”的方式打响全国的品牌知名度，另一方面依靠 轻资产的经销模式实现全国范围内的快速扩张。安踏、李宁、美特斯邦威、贵人鸟等品 牌巅峰时期在国内的门店数量均超过 4000 家，而海外品牌中，以佐丹奴、真维斯、堡 狮龙、班尼路等休闲服品牌为代表，亦在国内市场遍地开花。这一阶段，行业的发展特 征体现为“跑马圈地”，收入增长主要依靠门店扩张驱动，但过于粗放的发展模式也为之 后行业库存危机的爆发埋下了隐患。

2011-2015：内忧外患下的深度调整阶段2011 年，伴随消费增速放缓，品牌服装企业前期快速扩张的弊端开始逐步显现：渠道库 存积压、经销商提货积极性差、终端门店大量关闭、大比例的存货跌价和应收账款跌价 计提等，自此进入了去库存及零售转型的阶段，但受到渠道变迁、海外快时尚品牌和电 商冲击等，该去库存阶段相对漫长。1） 渠道变迁。早期国内品牌的渠道结构主要以线下的街边店模式为主，但从 2010 之 后，集合了餐饮、娱乐、购物等为一体的购物中心快速扩张，持续吸引传统街边店 的人流。不同于街边店的自带人流，购物中心需要新兴品牌进行引流，相对稀缺的 海外知名品牌成为了购物中心的重点引入对象，而本土品牌因产品形象、性价比较 低等无法符合新兴渠道的需求，未能及时抢占这波渠道变迁红利。2） 海外快时尚品牌的快速发展。2000 年之后，海外快时尚品牌开始陆续进入国内市 场，并于本土品牌式微后发展提速；一方面，经济增速放缓，消费趋紧，性价比消 费意识逐渐兴起，海外快时尚品牌凭借其高端的店铺形象、丰富的 SKU、全球时尚 的快速反应、亲民的产品价格等，迅速抢占国内休闲服装市场；另一方面也受到渠 道商的青睐而获得更好的店铺位置和更有利的渠道议价力。相比于本土品牌管理的 粗放，海外快时尚品牌发展历史长，多采取 SPA 的模式，精细化管理水平高，在运 营效率方面也更具优势。3） 电商渠道崛起。2006 年后，中国互联网普及率提速，手机网民占比也处于加速状 态，互联网消费习惯的建立为电商发展提供了广阔的群众基础。在此背景下，一批 基于淘宝平台的服装品牌创立，并借助淘宝流量红利快速崛起。彼时，传统线下品 牌对新兴渠道布局动力不足，且因为不同渠道之间运营模式、产品定位的差异，品 牌商的线上布局也受到多方掣肘，部分错失了早期电商渠道发展的红利期。

燎原之势，国货服装品牌缘何再度崛起？

正如我们在引言部分所写到的，2015 年左右，李宁、波司登等本土品牌迎来收入拐点， 回力、飞跃等老国货品牌开始重现光彩，更有 90 分、密扇等新国货品牌在加速崛起。在本章中，我们将基于文化、消费者、渠道、企业自身等多个维度，详细解析国货服装 品牌缘何崛起？民族自信提升及传统文化回归，引发国货新趋势改革开放以来中国经济快速增长，2010 年中国 GDP 超越日本，成为仅次于美国的全球 第二大经济体，大国崛起背景下，民族自信心逐步提升，也加深了国人的爱国情绪和支 持国货的信心。同时，社会媒体内容向国产原创与传统文化倾斜，潜移默化影响消费者 心智，传统文化的回归以及大众对文化的强烈认同感与日俱增，正在逐渐引发国货新趋 势。如《诗词大会》、《国家宝藏》、《上新了故宫》等优秀文化类综艺节目热播，年度电 影票房总榜 TOP10 中国产电影占比显著提升，文化圈受外国输入的程度大大降低，也 在助力“中国风”服饰的搜索热度明显提升。

电商提供发展新机遇，传统渠道对国货偏好度提升高频非标、进入门槛低等特征决定了服装品类对渠道表现出较高的依赖度，历次服装品 牌竞争格局的快速演变也多源于流量迁徙带来的渠道变革，而包括渠道对本土品牌偏好 度提升、本土品牌对电商环境更深刻的理解和更快的反应速度，以及电商平台扶植和赋 能等，均是渠道层面助力本土品牌再次崛起的重要因素。购物中心渠道对本土品牌的偏好度明显提升，弥补本土品牌线下渠道缺陷。本土品牌形 象老化、产品性价比低，以及购物中心渠道发展初期需要相对稀缺的国际品牌引流等， 导致了本土品牌对线下购物中心初期发展红利的错失。但随着购物中心渠道发展趋于成 熟以及渠道数量井喷，一方面成熟购物中心的发展目标逐渐由“引流”向“盈利”转变， 通过减少低租金、大面积的主力店而增加更多小面积门店以提升渠道盈利，为尚不能开 出大型主力店的本土品牌提供发展机会和空间；另一方面，国际品牌的稀缺性优势和引 流效果减弱，渠道对国际品牌的偏好度降低，同时国际品牌对区域消费力、渠道定位、 入驻条件等方面的较高要求，导致其无法实现较低层级渠道的入驻，也为经历过重新定 位调整、品牌数量更为广泛的本土品牌提供了入驻机会。赢商网 “最受购物中心关注服 装品牌榜单”显示，2015-2019 年，前十大品牌中，国产品牌的数量从 4 家上升至 9 家， 购物中心对本土服装品牌偏好度明显提升。

新兴电商渠道的快速发展，则是本土品牌实现弯道超车的关键。海外电商环境与国内存 在明显差异，以 ZARA、H&M 等为代表的国际品牌，在海外市场均采取自建网站的自营 电商，但国内的电商则是以天猫、拼多多、京东等为代表的平台型电商为主。一方面， 相较于本土淘品牌受益 2005-2006 年的淘宝红利、本土品牌 2011 年后通过电商渠道去 库存，海外品牌对电商多平台的布局相对较晚，H&M 在 2018 年才首次开设了天猫旗舰 店；另一方面，海外品牌电商渠道多通过将电商渠道外包给第三方电商代运营商的运营 模式，货品结构也主要以“线上线下同款同价”为主，对新模式、新平台反应的灵活性 上相对一般，而本土品牌则多采取自建电商团队的模式，且为应对不同渠道消费人群的 差异，在货品结构上也采取了“同款同价+电商特供+过季库存”等差异化的货品结构。代表性的本土家纺品牌水星、富安娜等，在线下主要定位于婚庆、乔迁等目的性消费为 主的高端消费人群，客单价集中在 1000 元以上，而在电商渠道则主要定位于 300-500 元的平价日用消费群体；再以李宁品牌为例，电商团队独立运营，针对电商渠道开发了 独立的“溯 counterflow”产品系列，以迎合更为年轻化的线上消费者需求。更为重要的是，电商不仅仅是消费从线下向线上的简单转移，也大大压缩了品牌商到消 费者的距离，“快速变迁的前端流量”与“成熟后端供应链”的直接嫁接，降低了新品牌 崛起的难度，催化了许多创新性的品牌和模式；如通过新浪微博积累粉丝进而向淘宝引 流的网红品牌（张大奕、于 momo、赵大喜等）、借力小米生态链体系快速成长的 90 分 品牌、基于对过剩产业带和经销商整合抢占白牌市场而重新崛起的南极人、借力电商直 播快速崛起的 Ubras 品牌等。对本土互联网环境更为深刻的理解、更为灵活的组织架构、 更为高效的执行效率等，都在助力本土品牌在快速迭代的电商环境中占据先机和优势。

渠道商也在加大对国货品牌的支持与赋能，助力崛起。2018 年，天猫与纽约时装周达 成战略合作，首次于中国日搭建独立秀场，主打复古潮流的首秀品牌李宁一炮走红，1000 多双秀款球鞋 1 分钟内在天猫上售罄；同时，天猫促成了平台上大量中国品牌的跨界组 合，如周黑鸭 X 御泥坊的小辣物口红、泸州老窖 X 气味图书馆的桃花醉香水，RIO X 英 雄的墨水鸡尾酒等，跨界化、创意化、年轻化的营销方式带动了一系列老字号品牌回春， 掀起了 “国潮文化”的快速崛起。2018 年，天猫老字号 IP 联名款商品销售增幅达到 44%，包括谢馥春、美加净等国货品牌 95 后粉丝数量占比超过兰蔻、雅诗兰黛等国际 大牌。无论是品牌的跨界合作，还是线下的国潮快闪店，均是天猫“新国货计划”下的 产物，而“国潮来了/国潮行动”是“新国货计划”的王牌营销 IP。除阿里以外，包括拼 多多、京东等多个电商平台也均推出相应的国货扶植计划，通过数字化、年轻化赋能的 方式帮助传统国货品牌升级，助力国货加速崛起。传播媒介及消费者变化，奠定良好的消费者心智在传播媒介相对滞后的信息不对称时期，“一分钱一分货”的观念深入人心，拥有较长历 史积淀和更高定价的国外知名品牌，更容易获得消费者信赖。但随着传播媒介的变化， 新浪微博、小红书、抖音等新兴渠道兴起，传播方式也从“单向图文”变为“可交互的 视频、直播”等，传播渠道和展示方式更加多元，信息透明程度与日渐增，“中国是全球 制造工厂，中国品牌能造出好产品”的理念开始广泛传播。新生代消费群体，其成长历 程见证了中国经济的腾飞和民族品牌的崛起，民族自信心及自豪感更强；同时，相较于 其父辈，新生代的消费群平均受教育水平更高、物质生活条件更加富足、互联网渗透率水平更高，不再单纯的追求“大品牌”，而更加注重体验化、个性化、差异化，对于新事 物、新品牌的的接受程度也相对更高等，为国货崛起奠定了消费者心智基础。吴晓波频道策划的《新国货调查问卷》结果显示，75%的 00 后消费者、59%的 90 后消 费者对国货品牌和质量表示认同；而在国货和洋货的对比中，选择支持国货的比例也分 别达到 96%和 93%，高于其他年龄段的消费群体。麦肯锡在其发布的《2018 年中国消 费者调查》中提出，近些年中国消费者对全球品牌和本土品牌的认知更加细致，与以往 对国外品牌表现出浓厚兴趣不同的是，国内消费者对本土品牌的认可度在提高，在其调 查的 17 种品类中，除“婴幼儿配方奶粉”和“葡萄酒”外，其余品类中偏爱国产品牌 的比例均高于偏爱国外品牌。

精炼内功开启品牌进化，新国货品牌降维打击行业库存危机爆发前，国内鞋服行业正在经历十余年高速发展的黄金期，品牌商主要依 赖“广告营销资源投放”和“经销商扩张”的经营模式，并未倾注太多精力用于长期的 品牌建设和内功提升，品牌精细化管理运营和抗风险能力差。而经历库存危机和行业洗 牌后，幸存的本土品牌也开始从产品、零售、供应链、渠道、品牌建设等多个维度进行 变革，精炼内功开始真正品牌进化之路。尽管不同公司在变革方法上各有侧重，但在一 些基础性措施的打造上具有一定的相似性。➢ 零售端：向零售导向转型。加大终端 ERP 系统的覆盖面，通过实时的终端销售数 据、销售网点的定期报告、销售人员经常性的渠道巡查等，密切监督终端零售表现， 并及时采取补货、调换、打折促销等措施。从原来多级订货的模式调整为更为精准 的单店订货，鼓励零售商降低首单、提升补单比例。同时，对经销商的考核，从单 纯的订货规模，调整为包含订货规模、终端流水、售罄率、库销比、终端折扣率等 多维指标的零售导向的考核体系。➢ 供应链端：降成本、提效率。为降低预测失误导致的库存积压和短缺风险，推行柔 性供应链体系，降低首单比例，根据销售表现开展及时补单。收缩供应商数量，开 展集中化采购，进而降低采购成本，保障产品品质、交期。建设仓储物流中心，缩 短新品上架时间，提升分拣处理能力和仓储配送效率等。➢ 渠道端：外延向内生转化，布局新兴渠道。线下渠道方面，经营策略由“外延扩张” 转向“单店提升”，通过调位置、扩面积、扩 SKU、提升门店形象，优化会员管理 体系，提升连带率、复购率等指标增加单店产出。同时，相较于初期对电商渠道相 对谨慎的态度，品牌商普遍加大了对电商渠道的布局，货品结构也在逐渐由过季库 存转让电商特供和同款同价款。

同时，不同于早期诸多服装品牌多以加工制造起家，创始人对于现代化企业管理及品牌 建设的知识相对匮乏，而目前诸多新创的“新国货”品牌，初创团队相对年轻，学历水 平高、具有海外留学经历或金融、互联网等世界 500 强企业工作经历，更加理解新生代 的消费者需求以及现代化企业管理运营等。以 90 分品牌为例，品牌创始团队多具有名 校背景及 IT 世界 500 强企业工作经历，品牌创立初期并未采取传统的“广告投放+线下 店模式”，而是借力小米生态链体系和上亿的小米用户群，迅速打响 90 分品牌知名度， 从 2015 年成立到 2018 年，GMV 超 10 亿元，实现对传统箱包品牌的降维打击。以本 土快时尚的代表 URBAN REVIVO 为例，2006 年创立于广州，创立初期即采取谨慎扩 张的策略，以快时尚 DNA 为核心进行发展模式的探索，品牌以“奢华大店、产品丰富、 更新快速和价格实惠”为定位，具备极速的供应链管理系统，实现了 10 天的前导时间、 每年推出万款新品、每周每店更新两次货品的高效上新速度。

一叶知秋，差异化的国货品牌崛起之路

李宁：数次变革优化内功，强产品力是竞争核心李宁品牌是“体操王子”李宁在 1990 年创立的同名品牌，早期借助于创始人的明星光 环、重量级体育营销资源的加持以及经销模式的快速扩张，李宁品牌经历了近 20 年的 黄金发展期，并于 2009 年超越 adidas 成为仅次于 NIKE 的中国市场第二大运动品牌。但前期粗犷发展的弊端在 2011 年行业增速放缓后开始加速显现，公司自此进入内部变 革阶段，分别经历了张志勇、金珍君和李宁三任领导者；但受到定位失误、管理低效、 执行力不足等多因素影响，前两次变革均宣告失败，创始人李宁于 2015 年回归后，逐 渐带领李宁走出泥沼，业绩拐点开始显现。而 2018 年初，“中国李宁-悟道系列”产品 于纽约时装周的惊艳亮相，带领这个创立近 30 年的品牌重回大众视野，引发媒体与大 众热议，叠加过去数年公司改革红利的逐步释放，公司业绩及股价表现亮眼。2019 年， 公司实现营收和归母净利分别为 139 和 15 亿元，同比增长 32%和 110%；公司股价自 2018 年初至今，涨幅超过 300%，成为本轮鞋服领域“国货崛起”的典型代表。

挖掘中国传统文化基因，以服装为切入点，与国际品牌差异化竞争。正如我们在“成熟 国家鞋服市场竞争格局”部分所分析的，运动鞋服具有专业化和功能化属性，行业进入 门槛高、集中度高；但相比运动鞋而言，运动服装的时尚属性更强，龙头领先优势较弱， 且运动时尚风潮的流行更进一步拓宽了运动服的应用场景，为新兴品牌借力服装突围提 供了良好契机。总结李宁 2018 年以来的强势崛起，从产品风格来看，李宁品牌立足本土市场，充分挖 掘中国传统文化元素，将中国文化中的复古潮流元素与产品研发设计结合，推出了中国 李宁这一定位中高端的产品线，顺应了这波运动时尚风潮及国货崛起的大趋势，精准契 合了消费需求。在产品品类上，选择以时尚度更高、进入门槛较低的服装品类为切入点， 与海外巨头以运动鞋为主而运动服则以专业化和街头潮流风格为主的定位，实现了差异 化竞争。在营销宣传上，摒弃了专业化运动品牌通过赞助体育赛事及体育明星的方式， 而是采取更类似于时尚品牌的方式，将时装周作为新品首发地点，成为国内首个登上国 际时装周的运动品牌；同时，与时尚潮流媒体深度合作、明星带货挖掘粉丝经济、签下 知名说唱明星 GAI 推出联名球鞋、收购电竞战队 Snake 等，在营销上增强品牌的时尚 属性和适应不同圈层。在销售方式上，也选择了更为契合所定位的年轻消费群体消费方 式、距离消费者距离更短的电商渠道进行发售；同时，也选择了在高端商圈开展快闪店 等方式，吸引年轻消费群体。

改革红利的逐步释放，则是支撑业绩高增的重要基石。流行趋势的快速变化，导致时尚 化定位的品牌经营不确定性会放大。历史上来看，包括 Kappa、Champion 等多个定位 时尚潮流的运动品牌均伴随流行趋势的变迁而逐渐衰败。因此，李宁品牌在加大运动时 尚产品系列占比的同时，并未放弃其主品牌的专业化定位，过去数年内部变革所带来的 改革红利的持续释放，是支撑品牌更为扎实崛起的核心。➢ 回归专业运动定位，聚焦中国市场。产品回归专业性定位，强化“让专业更专业， 让生活更搭配”的理念，回归“一切皆有可能”的口号，彰显李宁源自运动拼搏精 神的品牌 DNA。专注篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五大核心品类，摈弃 同质化的休闲服装品类和多元化品类。优化赞助资源，重点赞助中国国家队，并巩 固对主要体育项目赞助的领导地位，以及加强对中国最受欢迎体育联赛中国男子 篮球职业联赛及顶级 NBA 球员德维恩•韦德合作的投入。➢ 向零售主导的经营模式转型。通过对渠道政策及资源投放的调整，引领经销商伙伴 实现业务模式转型，由过往专注批发式经营向以零售为主导的经营模式转型。公司 大规模关闭经营不善的经销店铺，经销店铺数量从 2011 年的 7495 家锐减至 2014 年的 4424 家，而直营店铺从 2011 年的 760 家增加至 2014 年的 1202 家，直营 店铺数量占比从 9%提升至 21%。➢ 优化产品上市流程，防止库存问题卷土重来。改变旧有的每季度一次的订货会订购未来交付货品，公司确定了“有指导性的订货+快速补货+快速反应”的产品上市流 程。为全国设立 A+（最畅销库存量单位）组合及制定 SKU 计划，帮助经销商和加 盟商根据店铺分析做出更恰当订货，并实时检查 A+SKU 零售销售，提供即时补货 支持；同时推出快速反应产品。➢ 组织结构由“职能型”向“事业部制”转变。摒弃过去“以职能为导向”的组织架 构模式，即向“以生意为导向、以核心业务为驱动”的品类事业部架构转型。对旗 下部门进行垂直整合，打造篮球、跑步、综训、羽毛球及运动生活五大核心品类事 业部集群，并以此为龙头，形成集市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上 市规划、销售渠道、消费者沟通等七大体系为一体的垂直化管理，降低沟通成本， 激发各事业部的积极性和创造性。

南极电商：布局电商景气赛道，产业链模式创新提效率南极人品牌创立于 1998 年，以保暖内衣品类起家，品牌相对稀缺的年代依靠大规模广 告投放打响了品牌知名度，但伴随行业竞争加剧、产品老化等，公司盈利空间逐渐萎缩。2008 年开始，南极人逐渐关闭自营工厂，向品牌授权模式转型。2012 年，经济增速放 缓，传统服装企业库存高筑，而新兴电商渠道趁势崛起，在此背景下，公司进一步提出 “NGTT”商业共同体模式，摆脱生产及销售环节，以品牌为核心，建立电商生态综合服务 体系。基于对电商高景气赛道的布局，以及公司持续推动扩品类、扩渠道及扩品牌，带 动 GMV 快速增长，2019 年 GMV 已突破 300 亿元，全网销售领先。层层加价的传统产业链低效、痛点频发，南极电商基于模式创新有效解决行业痛点。以 传统服装产业链为例：1）供应商层面，中小型供应商接单难、回款周期长、缺乏规模效 应、缺少资金进行产品研发及产业链升级，而中大型供应商大规模、批量化、长周期的 生产模式与快速变化的消费者需求亦存在一定冲突；2）品牌商层面，数据决策系统的 缺乏及较长的前导周期，致产品无法精准匹配终端需求、适销性差、库存积压、周转效 率低；同时，国际品牌、网红品牌等的兴起也在加剧竞争；3）零售商层面，流量入口愈 发分散、电商流量红利衰减，渠道及人工等各项成本上升，转化率降低；4）消费者层 面，传统线下渠道产品加价率过高，而电商渠道又面临体验性较差，产品同质化致筛选难度大等诸多痛点。南极电商通过聚焦于中、高频消费的日用生活标准品领域，向供应 商及经销商双向授权，并提供包括资源对接、质量管控、研发设计、流量管理、数据分 析与应用等多项服务，实现整体产业链效率及盈利的提升。基于产业链重构，南极电商 较好的解决了供应商接单难、品牌商库存积压、零售商流量成本高企转化率低等问题。

➢ 产品定位：定位电商主流价格带，覆盖最广泛消费人群。尽管南极电商所涉及的品 类多元，但仍聚焦于中、高频消费的日用生活标准品领域。品牌遵循“高频极致性 价比、中频性价比、低频不低价”的产品定价策略，定位该电商品类主流价格带， 以达成最广泛消费人群的传递及转化。➢ 服务模式：经销商运营存分化，差异化赋能高产出。南极人经销商显著分化，不同 级别的经销商表现出不同的特征。南极电商针对不同体量的经销商以及不同发展 成熟度的品类，提供差异化的赋能服务，有效提升服务效率。➢ 质控模式：平价大众品定位，四方合力控品质。南极人品牌聚焦低加价倍率的平价 大众日用品领域，主要涉足的服装领域技术壁垒相对较低，供应链及产业集群已相对完善，产品品质可符合目标消费群体的消费需求。同时，电商平台方利用技术手 段及平台信用背书建立的信用体系以及终端的赛马机制，是该模式的基础，同时， 平台方、供应商、品牌方及经销商四方合力齐控品质。➢ 品类扩张：生态体系多点开花，低试错成本快速扩张。南极人的品类扩张机会相对 多元，既包括自行发掘机会（家纺），也包括传统供应商的细分类目延伸、新供应 商拓展等。南极电商会对品类进行详细评估：是否有细分市场、是否具备规模效应、 是否存在价格带空白等，在符合标准后将携手进入。南极电商会给予合作方资源 （流量、活动等）对接、产品研发、费率优惠等多方面的支持，叠加供应商对供应 链资源的积累，强强联合下品类扩张效率提升，试错成本显著下降。开润股份：乘小米扩张之风，行效率革命之实开润股份是一家围绕优质出行场景，为用户提供完整出行产品解决方案的公司。公司原 以箱包代工起家，后于 2015 创立了 90 分品牌，在匮乏精品的市场，用极致单品加互联 网思维，在短短不到 4 年时间内，实现销售额从 0 到 10 亿的高速发展，并超越新秀丽 成为中国箱包出货量第一的品牌。我们从市场、格局、渠道、产品四个维度对于 90 分 的成功因素进行总结。➢ 市场：出行人次高增叠加换箱潮，支撑箱包行业高景气。人均可支配收入水平的提 升，带来体验式旅游消费觉醒，旅游出行人次维持快速增长。拉杆箱品类正在经历 从 “软质箱”向 “硬质箱”、“单向轮”向“万向轮”的过渡，带来箱包品类更换 频次的明显提升，也为产业的变革者提供了实现弯道超车的机会。➢ 格局：定位蚂蚁市场，主打电商主力价格带。我国箱包市场是典型的蚂蚁市场，即 市场极为分散，缺少绝对领先的大企业，巨大的市场被像蚂蚁一样的小企业所瓜分；箱包市场除市场格局分散外，亦表现出价格差异大的特点。90 分品牌在价格定位 上，精准定位于电商渠道拉杆箱成交的主力价格带区间，实现对于最广泛消费人群 的覆盖，同时，也与龙头品牌实现了差异化竞争。➢ 渠道：借力爆发式小米渠道，把握渠道变革的行业红利。传统线下零售存在产业链 条长、加价倍率高等诸多痛点；传统中心化电商流量成本趋贵，也在逐渐压缩品牌 商的盈利空间。而以小米生态链为代表的新模式企业的兴起，通过小米粉丝群进行 导流，大幅降低引流成本；通过流量源头与供应链直接对接，实现产业链与价值链 重构，产业链运营效率大幅提升，对传统零售模式形成降维打击。借力于爆发式的 小米渠道，90 分充分把握了渠道变革所带来的行业红利。➢ 产品：极致单品打磨工艺，提升品质调性。创立初期，90 分便秉承小米所推崇的 极致单品策略，主推 299 元的大单品，通过精简 SKU，将有限的资源集中在少数 的单品上，以打造产品的超高性价比。从产品设计方面，90 分产品设计简洁、精 致，主打高性价比，定位追求高生活品质的年轻人，符合消费升级的潮流趋势。同 时，多年优质品牌代工+知名供应商合作体系，也奠定公司箱包领域优质供应链价 值。

基于我们对李宁、南极电商和开润股份三家代表性公司国货崛起历程的分析，对比第一 部分我们列举的优衣库的崛起之路，我们认为共同点在于：1） 顺应了社会及文化发展的大趋势，这也是消费品品牌得以壮大的根本。优衣库顺应 日本市场萧条背景下平价化及品质升级的发展趋势，推出平价大众化定位的产品；而本轮中国国货品牌则顺应了民族自信提升及传统文化回归背景下，对于国货偏好 度提升的趋势。2） 流行趋势瞬息万变，踩准一时的趋势可以让品牌快速起步，但效率优势是品牌保持 长期竞争力的核心。优衣库以高效整合的 SPA 模式起家，后又提出“有明计划”推 动公司向“数码消费零售企业”转型，持续保持效率优势；而对比国货品牌而言， 李宁、波司登等在库存危机后普遍通过零售转型、供应链优化、渠道升级等深刻的 内部变革，而南极人、90 分等品牌更是基于压缩产业链条、显著提升零售效率的互 联网创新模式而崛起。相比较而言，不同点则更多体现在新兴渠道和新兴的营销宣传方式。电商渠道的兴起不 仅仅是消费渠道的变迁，更大幅压缩了从后端供应链到前端消费者的距离；同时，去中 心化背景下，流量入口愈加分散。基于前端流量变革的新模式、新品牌加速出现，也在 降低新创品牌出现的难度。

国货崛起正当时，关注双主线投资机会

综上来看，我国鞋服行业在经历了“供给缺乏的无品牌阶段”、“标牌向品牌的过渡阶段”、 “品牌化服装发展的黄金阶段”及“内忧外患下的深度调整阶段”后，在民族自信提升 及传统文化回归的社会文化背景、传播媒介变更及消费者年轻化所带来的消费者心智变 化、传统渠道偏好度提升及新兴电商渠道提供发展新机遇，以及品牌商苦炼内功及尝试 创新性模式因素共同推动下，国货服装品牌正迎来快速崛起。在“国货崛起”的大背景下，建议沿着两条主线把握投资机会。1）关注经历行业调整 后，精炼内功、建立品牌核心竞争力的“老国货”品牌。2）关注基于模式创新、提升行业效率，对传统低效品牌实 现降维打击的“新国货”品牌。

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 来源：长江证券