导语:本章中,我们选取了中国、日本、英国和美国四大代表性的服装消费市场,对比了运动、女装、童装三大细分品类,区分本土和国 外品牌的竞争格局,以分析决定不同细分品类竞争格局形成的核心要素。
引言:外资退败,国货崛起
在 2018 年 D&G 广告片引发的上海时装周取消、全网下架事件后,2019 年又有更多的 国际品牌因缺少对中国传统文化的认同和理解而付出代价,包括范思哲、Coach、纪梵 希等国际知名品牌因在地域上的错误划分而引发代言人的解约潮,以安踏为代表的本土品牌因 NBA 高管的错误言论而终止与其合作等。我们也发现,在经历过一段中国市场 的黄金发展期后,从 2016 年开始越来越多的国际服装品牌宣布退出中国市场,包括英 国的 ASOS、M&S、Topshop、New Look,美国品牌 Forever 21、Old Navy,日本的 森系女装品牌 Earth music & ecology 等,甚至快时尚龙头 ZARA 从 2018 年开始中国 区出现净关店,2019 年 12 月底武汉的 4 家门店更是同时关闭。
与此同时,我们看到包括李宁、波司登、南极人、太平鸟、回力、三枪、飞跃等本土品 牌,在经历了外部环境变化和自身深度变革后,重新受到市场追捧;同时,包括 90 分、 之禾、UR 等新国货品牌也开始加速崛起。以南极电商为例,借力于快速发展的电商渠 道,公司 GMV 从 2012 年不足 10 亿到 2019 年突破 300 亿,增长亮眼,南极人品牌在 全网纺织服装品类中销售领先。借力小米生态链崛起的 90 分品牌,从 2015 年创立到 2018 年不到 4 年时间,GMV 突破 10 亿元,超越新秀丽成为中国市场拉杆箱出货量第 一的品牌。而经历过前期深度调整的李宁和波司登,营业收入于 2015 年附近迎来拐点, 并于 2018 年后出现明显提速。
根据阿里研究院数据显示,2018 年,线上消费市场中中国品牌市场占有率为 71%,而 在线上高端市场这一占有率为 29.1%,2017/2018 年分别提升了 3.6/2.2pct;其中,服 装领域的本土品牌高端市场占有率稳步提升,而运动户外领域的本土品牌市场占有率则 在 2018 年出现加速,印证本土服装品牌在加速崛起。
他山之石,成熟市场鞋服格局与巨头崛起之路
服装消费高频且产品非标,多元化的消费需求衍生出众多的细分市场,低进入门槛下行 业天然分散;同时,服装除满足消费者穿着的基本功能性需求外,亦是消费者身份地位、 生活态度、个人风格的象征,具备一定的文化属性。不同的服装细分行业受到品类属性 差异的影响,竞争格局亦表现出明显差异。本章中,我们选取了中国、日本、英国和美 国四大代表性的服装消费市场,对比了运动、女装、童装三大细分品类,区分本土和国 外品牌的竞争格局,以分析决定不同细分品类竞争格局形成的核心要素。同时,我们以 优衣库为例,复盘其如何在不足 40 年的时间内,立足日本市场并逐步成长为亚洲第一 的服装公司,以期对国货品牌的崛起有所借鉴。成熟国家鞋服市场竞争格局几何?
➢ 第二阶段(FY04-FY09):产品策略变革期
一方面,为摆脱产品低端化形象,UNIQLO 品牌于 2004 年全面放弃低价策略,通过联 手东丽集团开发战略性面料等方式实现产品形象功能性升级。另一方面,为寻找新增长 点,FR 积极加速外延并购,先后于 2004 年收购 Theory 和鞋业连锁店 OneZone、2005 年并购 Comptoir des Cotonniers、2006 年并购 Princesse tam.tam 和 CABIN,并于 2012 年收购美国高级丹宁牛仔品牌公司 J Brand 等。
➢ 第三阶段(FY10 至今):全球化布局提速期
以 2010 年为界,FR 前期发展以 UNIQLO 主品牌为主且更重视日本本土市场挖潜;后 期则更加重视多品牌矩阵以及亚洲市场为主的全球化渠道扩张。截至 2019 财年, UNIQLO 品牌海外市场收入占比达 45%。此外,其早期多品牌并购整合效果不佳拖累业 绩表现,公司于 2011 年调整策略,通过自创品牌 G.U.为主打本土平价快时尚的品牌填 补市场空白。
供应链:优化供应链效率,拓宽护城河
服装产品售卖周期短且产品过季后变现难度大,若发生大规模存货跌价将对报表利润产 生较大拖累,因此,品牌服装企业在基于外延扩张建立规模优势后,普遍将效率优化提 升至更为重要的位置,而优衣库也在持续优化供应链效率,拓宽品牌护城河。成本管控是迅销集团供应链组织的第一步,也是早期实施单品大量生产以支撑优质平价 策略的主要原因。区别于一般日企借助贸易商采购的模式,优衣库为实现成本压缩和品 质管控,打造了独立的采购体系。公司自 1999 年在上海和深圳设立制造基地以来积极 在中国扩张生产规模,截至 2008 年中国地区合作工作生产规模占 UNIQLO 品牌整体订 单量的 80%;为了分散对中国地区过度依赖、潜在成本上升的风险,集团于 2008 年 9 月开始在越南胡志明市以及孟加拉达卡设立生产基地,计划将约 1/3 的订单量转移至中 国以外。2012 年,UNIQLO 品牌与约 70 家工厂建立了合作关系,在中国地区生产的订 单量降至 70%;截至 2016 年,随着全球销售范围的扩张,UNIQLO 品牌已经在中国、 越南、孟加拉以及印尼等国家建立了 6 大生产基地,并继续在欧洲及美洲市场临近地区 寻找合适的供应商资源。供应效率优化则是新时期迅销集团工作的重点,其于 2017 年正式提出“有明计划”向 “数码消费零售企业”转型。快速扩张期之后,集团周转率水平与盈利能力同步趋弱, 改善经营效率的重要性日渐提升。近年来,迅销集团对电商渠道的重视程度渐增,集团 通过完善物流中心建设实现实体店铺与网络商店的高效连接。在终端消费需求快速变化 的背景下,为了加强客户交流、提升研发及生产反馈效率,集团对流通业中至关重要的 物流环节进行结构变革;在与顾客直接沟通、将顾客想要的商品迅速商品化的同时,并 通过自行设计的物流网络直接送达,真正地实现以客户为中心、快速响应消费需求。2016 年秋季以有明配送中心为基地的“数字旗舰店”启动,并于 2017 年正式提出有明 计划(Ariake Project),计划采用大数据等数字化信息技术方式,为消费者提供更为精 准的服务与个性化商品,并根据实时销售情况进行库存管理和供应链把控,尽可能减少 业务链条中的浪费,提升生产、运输和销售效率。根据公司披露的信息,目前有明计划 的推进进程达到了 30%,大数据在产品企划、物流配送等层面的应用实现了经营效率的 提升,未来预期在季节产品的运用中发挥更大的作用;中期来看,希望能够借助此项目 将营业利润率提升至 15%以上。沧海桑田,近百年中国鞋服行业如何演变?
服装作为典型可选消费品,其发展会受到社会收入水平、文化背景、宣传媒介、销售渠 道等多个因素影响。本章中,我们将对 20 世纪以来的中国鞋服行业发展进行简要复盘, 以期更好的理解当前中国鞋服行业竞争格局的形成和本次国货崛起的历史背景。
2000-2010:品牌化发展的黄金阶段以中国 2001 年加入 WTO 为关键节点,进入 2000 年后,中国经济快速发展、城镇化加 速,人均 GDP 快速提升,消费迎来黄金发展期;2001-2011 年,国内限额以上服装零 售额维持约 20%的快速增长。在此阶段,本土品牌和国外品牌均迎来了发展的黄金阶 段,一方面依靠“明星代言+央视广告”的方式打响全国的品牌知名度,另一方面依靠 轻资产的经销模式实现全国范围内的快速扩张。安踏、李宁、美特斯邦威、贵人鸟等品 牌巅峰时期在国内的门店数量均超过 4000 家,而海外品牌中,以佐丹奴、真维斯、堡 狮龙、班尼路等休闲服品牌为代表,亦在国内市场遍地开花。这一阶段,行业的发展特 征体现为“跑马圈地”,收入增长主要依靠门店扩张驱动,但过于粗放的发展模式也为之 后行业库存危机的爆发埋下了隐患。
燎原之势,国货服装品牌缘何再度崛起?
正如我们在引言部分所写到的,2015 年左右,李宁、波司登等本土品牌迎来收入拐点, 回力、飞跃等老国货品牌开始重现光彩,更有 90 分、密扇等新国货品牌在加速崛起。在本章中,我们将基于文化、消费者、渠道、企业自身等多个维度,详细解析国货服装 品牌缘何崛起?民族自信提升及传统文化回归,引发国货新趋势改革开放以来中国经济快速增长,2010 年中国 GDP 超越日本,成为仅次于美国的全球 第二大经济体,大国崛起背景下,民族自信心逐步提升,也加深了国人的爱国情绪和支 持国货的信心。同时,社会媒体内容向国产原创与传统文化倾斜,潜移默化影响消费者 心智,传统文化的回归以及大众对文化的强烈认同感与日俱增,正在逐渐引发国货新趋 势。如《诗词大会》、《国家宝藏》、《上新了故宫》等优秀文化类综艺节目热播,年度电 影票房总榜 TOP10 中国产电影占比显著提升,文化圈受外国输入的程度大大降低,也 在助力“中国风”服饰的搜索热度明显提升。
同时,不同于早期诸多服装品牌多以加工制造起家,创始人对于现代化企业管理及品牌 建设的知识相对匮乏,而目前诸多新创的“新国货”品牌,初创团队相对年轻,学历水 平高、具有海外留学经历或金融、互联网等世界 500 强企业工作经历,更加理解新生代 的消费者需求以及现代化企业管理运营等。以 90 分品牌为例,品牌创始团队多具有名 校背景及 IT 世界 500 强企业工作经历,品牌创立初期并未采取传统的“广告投放+线下 店模式”,而是借力小米生态链体系和上亿的小米用户群,迅速打响 90 分品牌知名度, 从 2015 年成立到 2018 年,GMV 超 10 亿元,实现对传统箱包品牌的降维打击。以本 土快时尚的代表 URBAN REVIVO 为例,2006 年创立于广州,创立初期即采取谨慎扩 张的策略,以快时尚 DNA 为核心进行发展模式的探索,品牌以“奢华大店、产品丰富、 更新快速和价格实惠”为定位,具备极速的供应链管理系统,实现了 10 天的前导时间、 每年推出万款新品、每周每店更新两次货品的高效上新速度。
一叶知秋,差异化的国货品牌崛起之路
李宁:数次变革优化内功,强产品力是竞争核心李宁品牌是“体操王子”李宁在 1990 年创立的同名品牌,早期借助于创始人的明星光 环、重量级体育营销资源的加持以及经销模式的快速扩张,李宁品牌经历了近 20 年的 黄金发展期,并于 2009 年超越 adidas 成为仅次于 NIKE 的中国市场第二大运动品牌。但前期粗犷发展的弊端在 2011 年行业增速放缓后开始加速显现,公司自此进入内部变 革阶段,分别经历了张志勇、金珍君和李宁三任领导者;但受到定位失误、管理低效、 执行力不足等多因素影响,前两次变革均宣告失败,创始人李宁于 2015 年回归后,逐 渐带领李宁走出泥沼,业绩拐点开始显现。而 2018 年初,“中国李宁-悟道系列”产品 于纽约时装周的惊艳亮相,带领这个创立近 30 年的品牌重回大众视野,引发媒体与大 众热议,叠加过去数年公司改革红利的逐步释放,公司业绩及股价表现亮眼。2019 年, 公司实现营收和归母净利分别为 139 和 15 亿元,同比增长 32%和 110%;公司股价自 2018 年初至今,涨幅超过 300%,成为本轮鞋服领域“国货崛起”的典型代表。
挖掘中国传统文化基因,以服装为切入点,与国际品牌差异化竞争。正如我们在“成熟 国家鞋服市场竞争格局”部分所分析的,运动鞋服具有专业化和功能化属性,行业进入 门槛高、集中度高;但相比运动鞋而言,运动服装的时尚属性更强,龙头领先优势较弱, 且运动时尚风潮的流行更进一步拓宽了运动服的应用场景,为新兴品牌借力服装突围提 供了良好契机。总结李宁 2018 年以来的强势崛起,从产品风格来看,李宁品牌立足本土市场,充分挖 掘中国传统文化元素,将中国文化中的复古潮流元素与产品研发设计结合,推出了中国 李宁这一定位中高端的产品线,顺应了这波运动时尚风潮及国货崛起的大趋势,精准契 合了消费需求。在产品品类上,选择以时尚度更高、进入门槛较低的服装品类为切入点, 与海外巨头以运动鞋为主而运动服则以专业化和街头潮流风格为主的定位,实现了差异 化竞争。在营销宣传上,摒弃了专业化运动品牌通过赞助体育赛事及体育明星的方式, 而是采取更类似于时尚品牌的方式,将时装周作为新品首发地点,成为国内首个登上国 际时装周的运动品牌;同时,与时尚潮流媒体深度合作、明星带货挖掘粉丝经济、签下 知名说唱明星 GAI 推出联名球鞋、收购电竞战队 Snake 等,在营销上增强品牌的时尚 属性和适应不同圈层。在销售方式上,也选择了更为契合所定位的年轻消费群体消费方 式、距离消费者距离更短的电商渠道进行发售;同时,也选择了在高端商圈开展快闪店 等方式,吸引年轻消费群体。
改革红利的逐步释放,则是支撑业绩高增的重要基石。流行趋势的快速变化,导致时尚 化定位的品牌经营不确定性会放大。历史上来看,包括 Kappa、Champion 等多个定位 时尚潮流的运动品牌均伴随流行趋势的变迁而逐渐衰败。因此,李宁品牌在加大运动时 尚产品系列占比的同时,并未放弃其主品牌的专业化定位,过去数年内部变革所带来的 改革红利的持续释放,是支撑品牌更为扎实崛起的核心。➢ 回归专业运动定位,聚焦中国市场。产品回归专业性定位,强化“让专业更专业, 让生活更搭配”的理念,回归“一切皆有可能”的口号,彰显李宁源自运动拼搏精 神的品牌 DNA。专注篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五大核心品类,摈弃 同质化的休闲服装品类和多元化品类。优化赞助资源,重点赞助中国国家队,并巩 固对主要体育项目赞助的领导地位,以及加强对中国最受欢迎体育联赛中国男子 篮球职业联赛及顶级 NBA 球员德维恩•韦德合作的投入。➢ 向零售主导的经营模式转型。通过对渠道政策及资源投放的调整,引领经销商伙伴 实现业务模式转型,由过往专注批发式经营向以零售为主导的经营模式转型。公司 大规模关闭经营不善的经销店铺,经销店铺数量从 2011 年的 7495 家锐减至 2014 年的 4424 家,而直营店铺从 2011 年的 760 家增加至 2014 年的 1202 家,直营 店铺数量占比从 9%提升至 21%。➢ 优化产品上市流程,防止库存问题卷土重来。改变旧有的每季度一次的订货会订购未来交付货品,公司确定了“有指导性的订货+快速补货+快速反应”的产品上市流 程。为全国设立 A+(最畅销库存量单位)组合及制定 SKU 计划,帮助经销商和加 盟商根据店铺分析做出更恰当订货,并实时检查 A+SKU 零售销售,提供即时补货 支持;同时推出快速反应产品。➢ 组织结构由“职能型”向“事业部制”转变。摒弃过去“以职能为导向”的组织架 构模式,即向“以生意为导向、以核心业务为驱动”的品类事业部架构转型。对旗 下部门进行垂直整合,打造篮球、跑步、综训、羽毛球及运动生活五大核心品类事 业部集群,并以此为龙头,形成集市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上 市规划、销售渠道、消费者沟通等七大体系为一体的垂直化管理,降低沟通成本, 激发各事业部的积极性和创造性。
南极电商:布局电商景气赛道,产业链模式创新提效率南极人品牌创立于 1998 年,以保暖内衣品类起家,品牌相对稀缺的年代依靠大规模广 告投放打响了品牌知名度,但伴随行业竞争加剧、产品老化等,公司盈利空间逐渐萎缩。2008 年开始,南极人逐渐关闭自营工厂,向品牌授权模式转型。2012 年,经济增速放 缓,传统服装企业库存高筑,而新兴电商渠道趁势崛起,在此背景下,公司进一步提出 “NGTT”商业共同体模式,摆脱生产及销售环节,以品牌为核心,建立电商生态综合服务 体系。基于对电商高景气赛道的布局,以及公司持续推动扩品类、扩渠道及扩品牌,带 动 GMV 快速增长,2019 年 GMV 已突破 300 亿元,全网销售领先。层层加价的传统产业链低效、痛点频发,南极电商基于模式创新有效解决行业痛点。以 传统服装产业链为例:1)供应商层面,中小型供应商接单难、回款周期长、缺乏规模效 应、缺少资金进行产品研发及产业链升级,而中大型供应商大规模、批量化、长周期的 生产模式与快速变化的消费者需求亦存在一定冲突;2)品牌商层面,数据决策系统的 缺乏及较长的前导周期,致产品无法精准匹配终端需求、适销性差、库存积压、周转效 率低;同时,国际品牌、网红品牌等的兴起也在加剧竞争;3)零售商层面,流量入口愈 发分散、电商流量红利衰减,渠道及人工等各项成本上升,转化率降低;4)消费者层 面,传统线下渠道产品加价率过高,而电商渠道又面临体验性较差,产品同质化致筛选难度大等诸多痛点。南极电商通过聚焦于中、高频消费的日用生活标准品领域,向供应 商及经销商双向授权,并提供包括资源对接、质量管控、研发设计、流量管理、数据分 析与应用等多项服务,实现整体产业链效率及盈利的提升。基于产业链重构,南极电商 较好的解决了供应商接单难、品牌商库存积压、零售商流量成本高企转化率低等问题。
➢ 产品定位:定位电商主流价格带,覆盖最广泛消费人群。尽管南极电商所涉及的品 类多元,但仍聚焦于中、高频消费的日用生活标准品领域。品牌遵循“高频极致性 价比、中频性价比、低频不低价”的产品定价策略,定位该电商品类主流价格带, 以达成最广泛消费人群的传递及转化。➢ 服务模式:经销商运营存分化,差异化赋能高产出。南极人经销商显著分化,不同 级别的经销商表现出不同的特征。南极电商针对不同体量的经销商以及不同发展 成熟度的品类,提供差异化的赋能服务,有效提升服务效率。➢ 质控模式:平价大众品定位,四方合力控品质。南极人品牌聚焦低加价倍率的平价 大众日用品领域,主要涉足的服装领域技术壁垒相对较低,供应链及产业集群已相对完善,产品品质可符合目标消费群体的消费需求。同时,电商平台方利用技术手 段及平台信用背书建立的信用体系以及终端的赛马机制,是该模式的基础,同时, 平台方、供应商、品牌方及经销商四方合力齐控品质。➢ 品类扩张:生态体系多点开花,低试错成本快速扩张。南极人的品类扩张机会相对 多元,既包括自行发掘机会(家纺),也包括传统供应商的细分类目延伸、新供应 商拓展等。南极电商会对品类进行详细评估:是否有细分市场、是否具备规模效应、 是否存在价格带空白等,在符合标准后将携手进入。南极电商会给予合作方资源 (流量、活动等)对接、产品研发、费率优惠等多方面的支持,叠加供应商对供应 链资源的积累,强强联合下品类扩张效率提升,试错成本显著下降。开润股份:乘小米扩张之风,行效率革命之实开润股份是一家围绕优质出行场景,为用户提供完整出行产品解决方案的公司。公司原 以箱包代工起家,后于 2015 创立了 90 分品牌,在匮乏精品的市场,用极致单品加互联 网思维,在短短不到 4 年时间内,实现销售额从 0 到 10 亿的高速发展,并超越新秀丽 成为中国箱包出货量第一的品牌。我们从市场、格局、渠道、产品四个维度对于 90 分 的成功因素进行总结。➢ 市场:出行人次高增叠加换箱潮,支撑箱包行业高景气。人均可支配收入水平的提 升,带来体验式旅游消费觉醒,旅游出行人次维持快速增长。拉杆箱品类正在经历 从 “软质箱”向 “硬质箱”、“单向轮”向“万向轮”的过渡,带来箱包品类更换 频次的明显提升,也为产业的变革者提供了实现弯道超车的机会。➢ 格局:定位蚂蚁市场,主打电商主力价格带。我国箱包市场是典型的蚂蚁市场,即 市场极为分散,缺少绝对领先的大企业,巨大的市场被像蚂蚁一样的小企业所瓜分;箱包市场除市场格局分散外,亦表现出价格差异大的特点。90 分品牌在价格定位 上,精准定位于电商渠道拉杆箱成交的主力价格带区间,实现对于最广泛消费人群 的覆盖,同时,也与龙头品牌实现了差异化竞争。➢ 渠道:借力爆发式小米渠道,把握渠道变革的行业红利。传统线下零售存在产业链 条长、加价倍率高等诸多痛点;传统中心化电商流量成本趋贵,也在逐渐压缩品牌 商的盈利空间。而以小米生态链为代表的新模式企业的兴起,通过小米粉丝群进行 导流,大幅降低引流成本;通过流量源头与供应链直接对接,实现产业链与价值链 重构,产业链运营效率大幅提升,对传统零售模式形成降维打击。借力于爆发式的 小米渠道,90 分充分把握了渠道变革所带来的行业红利。➢ 产品:极致单品打磨工艺,提升品质调性。创立初期,90 分便秉承小米所推崇的 极致单品策略,主推 299 元的大单品,通过精简 SKU,将有限的资源集中在少数 的单品上,以打造产品的超高性价比。从产品设计方面,90 分产品设计简洁、精 致,主打高性价比,定位追求高生活品质的年轻人,符合消费升级的潮流趋势。同 时,多年优质品牌代工+知名供应商合作体系,也奠定公司箱包领域优质供应链价 值。
基于我们对李宁、南极电商和开润股份三家代表性公司国货崛起历程的分析,对比第一 部分我们列举的优衣库的崛起之路,我们认为共同点在于:1) 顺应了社会及文化发展的大趋势,这也是消费品品牌得以壮大的根本。优衣库顺应 日本市场萧条背景下平价化及品质升级的发展趋势,推出平价大众化定位的产品;而本轮中国国货品牌则顺应了民族自信提升及传统文化回归背景下,对于国货偏好 度提升的趋势。2) 流行趋势瞬息万变,踩准一时的趋势可以让品牌快速起步,但效率优势是品牌保持 长期竞争力的核心。优衣库以高效整合的 SPA 模式起家,后又提出“有明计划”推 动公司向“数码消费零售企业”转型,持续保持效率优势;而对比国货品牌而言, 李宁、波司登等在库存危机后普遍通过零售转型、供应链优化、渠道升级等深刻的 内部变革,而南极人、90 分等品牌更是基于压缩产业链条、显著提升零售效率的互 联网创新模式而崛起。相比较而言,不同点则更多体现在新兴渠道和新兴的营销宣传方式。电商渠道的兴起不 仅仅是消费渠道的变迁,更大幅压缩了从后端供应链到前端消费者的距离;同时,去中 心化背景下,流量入口愈加分散。基于前端流量变革的新模式、新品牌加速出现,也在 降低新创品牌出现的难度。
国货崛起正当时,关注双主线投资机会
综上来看,我国鞋服行业在经历了“供给缺乏的无品牌阶段”、“标牌向品牌的过渡阶段”、 “品牌化服装发展的黄金阶段”及“内忧外患下的深度调整阶段”后,在民族自信提升 及传统文化回归的社会文化背景、传播媒介变更及消费者年轻化所带来的消费者心智变 化、传统渠道偏好度提升及新兴电商渠道提供发展新机遇,以及品牌商苦炼内功及尝试 创新性模式因素共同推动下,国货服装品牌正迎来快速崛起。在“国货崛起”的大背景下,建议沿着两条主线把握投资机会。1)关注经历行业调整 后,精炼内功、建立品牌核心竞争力的“老国货”品牌。2)关注基于模式创新、提升行业效率,对传统低效品牌实 现降维打击的“新国货”品牌。· end ·
来源网络丨如有侵权请联系删除
来源:长江证券